【営業職完全版】書類通過率を上げる職務経歴書の作成ポイントをサンプル付きで解説
営業職の書類選考では、これまでの経歴でどのくらい成果をあげてきたか、また、その成果をどのようにあげてきたかを職務経歴書にてアピールをすることが重要です。
営業職で活躍ができそうかは、あげてきた実績と、実績の上げ方を確認することが判断材料としてもっとも適しているためです。
この記事では営業職の職種別に、書類選考通過率をあげるためどういったポイントをおさえて成果をアピールすべきか網羅的に解説していきます。
営業職全般の職種経歴書作成ポイント
職務経歴書の構成について
アピールしたい経歴が直近の場合新しい職歴から記載し、その逆の場合古い職歴から記載をします。
基本的に人事は上から順に職歴経歴書を確認するため、営業職で特にアピールをしたい職歴が最初に記載されていると「この方良さそうだな」という目線でその先の記載を読み進めてもらえる可能性が上がり、書類選考通過率向上を狙えます
次に、特にアピールに繋がらない職歴は情報を圧縮して数行程度記載し、逆にアピールしたい職歴部分を逆に多く記載します。こうすることえ記述量が多い職歴を中心に職歴経歴書をみてもらえる可能性を高め、書類選考通過率向上を狙います
取引顧客の記載
これまでの経歴の取引顧客が面接先の取引顧客と類似度が高いほど、書類選考通過率が高まるため
特に選考先の取引顧客と過去の取引顧客が一致または関連する場合は必ず取引顧客の情報を記載します。
具体例として、
- 業界（建築業界/介護業界/不動産業界/金融業界・・etc)
- 職種（経営者/人事/マーケ/情報部門/経理・・etc)
- 企業規模（エンプラ/大手/中堅/smb/個人事業主・・etc)
- 法人顧客/個人顧客
など過去どういった顧客に営業を行っていたかを記載することで書類選考時に経験が活かせそうかを判断してもらいやすくなります。
（記載例）
■取引顧客
中小ベンチャーから～東証 1 部上場企業までにわたり、多くの企業を取り扱う
主に人事責任者・人事担当者や経営者が提案先となる
実績の記載
書類選考通過において最重要項目であるため可能な限り記載します。
もっとも重要なのは相対的な評価で、営業部XX名中X位、や社内平均目標達成率XX%のところ自身はYY%、など相対的な立ち位置が分かる情報を記載します。
例えば目標達成率が100%よりも低い80%などであったとしても社内平均目標達成率が60%だったり、社内順位が高かったりした場合、目標自体が高すぎて達成できていないのだな、と考慮してもらえます。
ただし、当然成績上位の場合選考通過率は上がりますが下位の場合逆に通過率が下がってしまうため記載有無や記載方法については検討が必要です。
（記載例）
■実績(売上)
2023年度 目標：XX万 実績：XX万 目標達成率XXX.X％(営業部XX名中X位)
2024年度 目標：XX万 実績：XX万 目標達成率XXX.X％(営業部XX名中X位)
2025年度 目標：XX万 実績：XX万 目標達成率XXX.X％(営業部XX名中X位)
なお、相対的な評価がわからない場合は目標達成率のみ記載し、目標達成率もわからない場合は実績のみ記載します。さらに、実績もデータがなく分からないという場合目標達成ができていたかどうかの情報を記載します
（記載例）
・期間中全て目標を達成
・期間中毎月目標を達成
など目標達成していた事実のみ記載します
リーダー/マネージャー経験がある場合チームとしての目標/実績/目標達成率も記載します。
（記載例）
■実績(チーム売上)
2023年度 目標：XX万 実績：XX万 目標達成率XXX.X％(Xチーム中X位)
2024年度 目標：XX万 実績：XX万 目標達成率XXX.X％(Xチーム中X位)
2025年度 目標：XX万 実績：XX万 目標達成率XXX.X％(Xチーム中X位)
成果をあげたポイントの記載
実績に次いで重要な項目です。
なぜ成果を上げることができたかを言語化することで、転職して違う環境になったとしても同じように成果をあげてもらえる、再現性がある（入社後に活躍できる）と思ってもらうことができ、この内容が良いと書類選考通過率が大きく高まります。
再現性があると思ってもらえるようにするためには、
- どのような状況だったか(当時の背景、課題認識していたこと、その課題が起きている理由の仮説、解決の方向性）
- どのようなミッションもっていたか
- どのような行動をしたか
- どのような成果となったか
でポイントを整理したり、
- 自身がどのような役割で
- どのような状況で
- どのように考え
- どのように行動し
- どのような成果になったか
でポイントを整理することで、伝わりやすい文章を作ることができます。
また、特に若手の場合「行動量」をとれる人かどうかも重要な指標となります。人より多く架電をしていた、訪問していた、など行動量が多い場合社内平均●●荷電/日のところ自身は△△架電/日していたなど相対的に行動量が多かった旨を記載しておくと高評価につながります。営業職は「行動量」と「工夫をし契約率を高める」この両軸で成果を上げていく職種であるためです。
「工夫をし契約率を高める」力が高い場合は同じように受注率社内平均●●％のところ自身は△△％など相対的に受注率が高く提案力が高いことをアピールします。
また、リーダー/マネージャー経験がある場合
- チームの目標達成のためにどういった方針（戦略）をたてていたか
- 成功事例の型化やその浸透をどう行っていたか
- メンバーの育成をどう行っていたか（ロープレなど）
を記載します。
具体的な顧客の課題解決エピソード
抽象的な工夫ポイントだけでなく、具体的な顧客に対する課題解決のエピソードも記載しておくとなお良いです。
顧客の課題をどう特定し、課題の要因をどう仮設立て、その要因を解消するために何を提案したか。結果、自社の収益にどう貢献したか（成果事例のチームへの横展開含め）を記載することで具体的なエピソードを交え企業にアピールでき、書類選考通過率が高まります。
PCスキル
内定獲得難易度の高い企業の営業職を目指す場合、一般的なエクセル等オフィスツールに加えCRMツール（特にSalesforce）の利用経験は評価につながるため、必ず記載をしておきます。
営業職種別の成果をあげたポイント記載方法
職務経歴書を作成する上でもっとも難しいのが成果をあげたポイントの記載です。このポイントを記載する上で営業職種別にどういった点を記載しておくべきか解説していきます。
営業職は基本的にKGIが売上であり、KGIを達成するために各KPIを行動力や工夫により高めていきますが、職種ごとにKGI/KPIが異なり、かつKPIの高め方が異なります。
ここでは職種別のKGI/KPIを示し、各KPIの高め方について解説をします。職務経歴書では自身が行ってきた活動と照らし合わせて記載に漏れがないかなどチェックを行い記載の充実度を高めていきましょう。
ルート営業
KGI/KPI
KGIは自身が担当している企業の総売上であることが多いです。また、目標としては前年度比〇〇％売上アップ！という形で設定されるケースが多いです。
KPIが設定されていることは少ないですが、1日〇件企業を訪問しよう、などの行動目標が定められていることはあります。
行動目標が定められる背景は「顧客と接触回数を増やし仲良くなること」がルート営業の役割だからです。
仮にKPIに分解するとすれば
KGI(売上) = ①担当企業数 × ②平均売上
となり、さらに②の平均売上は
平均売上 = ③訪問数 × ④受注率 × ⑤平均受注単価
と分解できることから、①～⑤のKPIを高めていくことが成果(KGI)の改善に繋がります。
なお、ルート営業の場合、売上の大きさは担当顧客でほぼ決まってしまうため成績上位にいたとしてもそれ自体がスキルの高さを証明する証拠になりにくいです。
（ただし、売上の大きい重要な顧客を任せられていた、というアピールは可能です）
そのため基本的には目標達成率や前年からの売上アップ率で上位にいた、というアピールの仕方をしていく形を取ります。
KPI別成果を出すポイント
KPI①:担当企業数の高め方
こまめにメールや電話をするなど訪問以外での接点回数を増やすことで「顧客と接触回数を増やし仲良くなること」の目的実現を果たしつつ、担当企業数を増やすことができます。
職務経歴書で記載する上での整理例（STARフレームワーク）
・どのような状況下で、どうような課題があったか
担当企業数が多く、訪問頻度が十分でないことから競合にリプレイスされシェアを奪われていた
・その課題は何が原因だと仮説をたてたか。また、その根拠は何か
競合にリプレイスされた先を分析すると、訪問間隔が〇ヶ月以上空いている企業の割合が9割を占めることが分かった。そのため訪問間隔があいている中で競合に提案をさしこまれシェアを奪われていると考えた
・上記を踏まえどういった方針を立てたか
すぐに訪問頻度を上げることが難しかったため、移動中に電話やメールをこまめに送ることで、リプレイスの可能性を事前に検知し、対策をうつこととした
・具体的に行った施策は何か
メールのテンプレを作成し、移動中に訪問間隔が△ヶ月以上空いている企業にメールをするようにした。また、返信がなかった場合追加で電話を別途行うようにした
・どのような成果となったか（定量的な数値でBefore→Afterが分かると望ましい）
メールや電話のタイミングで実は今〇〇に困っている、というような話が出てくるようになり、訪問優先順位を変えて対応できるようになった。
結果として、競合にリプレイスされる割合がXX％からYY%に減少した
職務経歴書で記載する上での整理例（PDCAフレームワーク）
・(P)何を根拠に、どのような仮説を立て、どのような施策を立てたか
担当企業数が多く、訪問頻度が十分でないことから競合にリプレイスされシェアを奪われていた。競合にリプレイスされた先を分析すると、訪問間隔が〇ヶ月以上空いている企業の割合が9割を占めることが分かった。そのため訪問間隔があいている中で競合に提案をさしこまれシェアを奪われていると考えた
・(D)実行した施策は何か
すぐに訪問頻度を上げることが難しかったため、移動中に電話やメールをこまめに送ることで、リプレイスの可能性を事前に検知し、対策をうつこととした
・(C)検証結果としてどのような結果が出てきたか
メールや電話のタイミングで実は今〇〇に困っている、というような話が出てくるようになり、訪問優先順位を変えて対応できるようになった。
結果として、競合にリプレイスされる割合がXX％からYY%に減少した
・(A)検証結果を踏まえて次にどのような施策を立てたか
チーム内に施策内容やメールのテンプレを展開し、チーム全体で取り組むこととなった
KPI②:平均売上の高め方
顧客との関係構築力の高さを認められると、大口顧客を任せられるようになり、自身が担当する企業の平均売上が高まります。顧客に気に入られ、社内で信頼が蓄積されていくことで大口顧客を任せられるようになります。
KPI③:訪問数の高め方
移動計画を練り、効率的に顧客を周ることで訪問数を高めることができます
職務経歴書で記載する上での整理例（STARフレームワーク）
・どのような状況下で、どうような課題があったか
〇ヶ月に1回訪問する、というルールが定められており時期がきたら訪問する形となっているため、1日の間に効率的に訪問をすることができず、1日1-2件の訪問数に留まっている日もあった
・その課題は何が原因だと仮説をたてたか。また、その根拠は何か
訪問間隔のルールが絶対になっており、移動効率を加味しない運用になっていることが原因だと考えた
・上記を踏まえどういった方針を立てたか
訪問間隔は加味しつつ、移動効率を考え多少本来の訪問日から前後をしても効率的に移動ができるような周り方を計画することとした
・具体的に行った施策は何か
定期的に訪問予定先をまとめ、移動効率を加味した訪問予定表を作成することとした
・どのような成果となったか（定量的な数値でBefore→Afterが分かると望ましい）
月の訪問社数がXX件からYY件に増加した
また、訪問可能先が増えたたため1人あたりの担当社数を増やすこととなり1人あたり売上がXX%向上した(KPI①の向上にも寄与)
職務経歴書で記載する上での整理例（PDCAフレームワーク）
・(P)何を根拠に、どのような仮説を立て、どのような施策を立てたか
〇ヶ月に1回訪問する、というルールが定められており時期がきたら訪問する形となっているため、1日の間に効率的に訪問をすることができず、1日1-2件の訪問数に留まっている日もあった
・(D)実行した施策は何か
訪問間隔は加味しつつ、移動効率を考え多少本来の訪問日から前後をしても効率的に移動ができるような周り方を計画することとした。具体的には、定期的に訪問予定先をまとめ、移動効率を加味した訪問予定表を作成することとした
・(C)検証結果としてどのような結果が出てきたか
月の訪問社数がXX件からYY件に増加した
・(A)検証結果を踏まえて次にどのような施策を立てたか
チーム内に施策内容を展開し、チーム全体で取り組むこととなった
また、訪問可能先が増えたたため1人あたりの担当社数を増やすこととなり1人あたり売上がXX%向上した(KPI①の向上にも寄与)
KPI④:受注率の高め方
・担当企業をSランク/Aランク・・のようなランクを設定（追加受注可能性や追加受注値の売上インパクトの大きさ）したり、訪問間隔（間があきすぎないようにする）を元に顧客管理を秀逸に行い訪問先の選定を行います
・担当者が欲している情報（業界ニュースや競合企業の情報など）作成し、お土産として提示することで信頼を積み重ね、追加受注や競合企業からのリプレイスを獲得します
・レスポンスの早さややり取りの正確さを買ってもらい、追加受注や競合企業からのリプレイスを獲得します
・担当者の趣味嗜好を元に相手が望むように振る舞い、気に入られることで追加受注や競合企業からのリプレイスを獲得します
・競合の担当営業マンの不満点（レスポンスが遅い、など）や競合商品の不満点を引き出しその解消を提案することで追加受注や競合企業からのリプレイスを獲得します
職務経歴書で記載する上での整理例（STARフレームワーク）
・どのような状況下で、どうような課題があったか
〇ヶ月に1回訪問する、というルールが定められており時期がきたら訪問する形となっているため、注力すべき企業に注力しきれていないということを感じていた
・その課題は何が原因だと仮説をたてたか。また、その根拠は何か
企業によって受注時の金額インパクトの大きさが異なる、追加発注の周期が異なるなどがあるため、訪問時の追加受注売上の期待値が異なるのではないかと考えた
・上記を踏まえどういった方針を立てたか
訪問時の期待値の大きさによって訪問の優先度を定めることとした
・具体的に行った施策は何か
訪問時の期待値の大きさを算出し、優先度決定に使用した。また訪問時に次回どのくらいのタイミングで伺うと良さそうかを把握するように努め、顧客管理帳に記載するようにした
・どのような成果となったか（定量的な数値でBefore→Afterが分かると望ましい）
訪問時からの追加受注率がXX％からYY％に向上した
職務経歴書で記載する上での整理例（PDCAフレームワーク）
・(P)何を根拠に、どのような仮説を立て、どのような施策を立てたか
〇ヶ月に1回訪問する、というルールが定められており時期がきたら訪問する形となっているため、注力すべき企業に注力しきれていないということを感じていた。そこで、企業によって受注時の金額インパクトの大きさが異なる、追加発注の周期が異なるなどがあるため、訪問時の追加受注売上の期待値が異なるのではないかと考え訪問時の期待値の大きさによって訪問の優先度を定めることとした
・(D)実行した施策は何か
訪問時の期待値の大きさを算出し、優先度決定に使用した。また訪問時に次回どのくらいのタイミングで伺うと良さそうかを把握するように努め、顧客管理帳に記載するようにした
・(C)検証結果としてどのような結果が出てきたか
訪問時からの追加受注率がXX％からYY％に向上した
・(A)検証結果を踏まえて次にどのような施策を立てたか
チーム内に施策内容を展開し、チーム全体で取り組むこととなった
KPI⑤:平均受注単価の高め方
訪問先をくまなく見回る、話をよく傾聴し課題点を探ることで訪問目的の商材以外にもお役立てできないか？というアンテナを張り、追加商材の提案を行うことで受注単価を上げる
職務経歴書で記載する上での整理例（STARフレームワーク）
・どのような状況下で、どうような課題があったか
訪問時、XXの製品の話をしてほしいなど顧客から問われたことを中心にお話する、ということが定常化しており別商品の提案ができずにいる状態が続いていた
・その課題は何が原因だと仮説をたてたか。また、その根拠は何か
顧客に別製品の興味を持ってもらうきっかけやタイミングがつかめなかったため
・上記を踏まえどういった方針を立てたか
顧客の工場を見学させてほしい、という打診をし工場を見回る中で具体的な課題や解決策を提案することで興味喚起を図ることとした
・具体的に行った施策は何か
工場の見学を行い、XXの設備が老朽化していませんか？という問いかけを行った
結果老朽化時の問題やリスクについて聞かれることとなり、別製品の提案へと繋がった
・どのような成果となったか（定量的な数値でBefore→Afterが分かると望ましい）
訪問時からのクロスセル割合が増え、平均受注単価がXX円からYY円の約1.X倍となった
職務経歴書で記載する上での整理例（PDCAフレームワーク）
・(P)何を根拠に、どのような仮説を立て、どのような施策を立てたか
訪問時、顧客に別製品の興味を持ってもらうきっかけやタイミングがつかめないことからXXの製品の話をしてほしいなど顧客から問われたことを中心にお話する、ということが定常化しており別商品の提案ができずにいる状態が続いていた
・(D)実行した施策は何か
顧客の工場を見学させてほしい、という打診をし工場を見回る中で具体的な課題や解決策を提案することで興味喚起を図ることとした。具体的には工場の見学を行い、XXの設備が老朽化していませんか？という問いかけを行った
・(C)検証結果としてどのような結果が出てきたか
結果老朽化時の問題やリスクについて聞かれることとなり、別製品の提案へと繋がるなど訪問時からのクロスセル割合が増え、平均受注単価がXX円からYY円の約1.X倍となった
・(A)検証結果を踏まえて次にどのような施策を立てたか
チーム内に施策内容を展開し、チーム全体で工場見学の打診が通常OPSとなった
インサイドセールス
KGI/KPI
KGIは商談設定数（量を追う）と有効商談設定数(量と質を追う)の2パータンが存在します。後者は商談設定されたもののうち、フィールドセールスが有効と認めたものやあらかじめ定義された有効の条件にあてはまる商談を『有効商談』とします。この派生形で（自身が設定した商談で）フィールドセールスが受注した金額をKGIとすることもあります。
前者の場合のKPIは
商談設定数 = 通電数（①架電数 × ②通電率) × ③商談設定率
後者の場合のKPIは
有効商談設定数 = 通電数（①架電数 × ②通電率) × ③商談設定率 × ④有効商談率
となります。
KPI別成果を出すポイント
KPI①:架電数の高め方
架電数はやるか/やらないか、という話でマインドの部分が大きいです。そのため
・まずは数で勝負して経験値を積む
・量質転化
・数をこなしPDCAをより早くまわせるようにする
・必要架電量を必要KGIから日次単位で逆算し、目標を必達する
というような意識で量をこなしていくことが重要です。
『他の方より量をこなせていた』というだけで（特に若手の場合）十分なアピールポイントとなります。
KPI②:通電率の高め方
・つながりやすい時間帯に集中して架電
・初回でつながった方の希望日時を聴取し次回そのタイミングで必ず架電
・新着リストには即時対応5分以内
・顧客の戻り時間把握、折り返し電話を徹底
・着電しない場合はメール送信を行い、相手の役職毎に送る内容を変えて返信率を高める
など
KPI③:商談設定率の高め方
・リスト内で架電優先順位(Sランク、Aランク・・など）をつけ、商談設定率/有効商談率の期待値の高いターゲットに優先して架電を行います
・事前に顧客の課題の仮説を立て課題を顕在化した上で商材の提案を実施します（検索キーワードやウェビナーのテーマなど流入経路によっても仮説がたてられます）
・架電先企業のHP等見てリサーチし、業界・規模・レイヤー毎にトークスクリプトを変えて提案を行います
・失注ケースについては音声を聞き返したりロープレ等を行いトークを修正する。修正後のトークを用いて話した際に、より提案が前に進むか（より多く会話ができるようになるか）で改善成否を検証します
・失注ケースについては予算編成時期に再架電する、決算月後に再架電するなどタイミングを変えて再提案を行います（ナーチャリング）
・MiiTel（電話録音・文字起こし・音声解析ツール）を活用し、コミュニケーションの間隔や話速、トーク比率などのデータを元にPDCAを実施します
職務経歴書で記載する上での整理例（STARフレームワーク）
・どのような状況下で、どうような課題があったか
これまでどの顧客に対しても同じトークスクリプトで提案を行っており、商談設定しやすい顧客とそうでない顧客がいることは認識しつつも改善ができていなかった
・その課題は何が原因だと仮説をたてたか。また、その根拠は何か
顧客によって課題に感じていることが異なる中で、同じ提案を行っていたため課題と提案がマッチしていない場合失注につながっていた
実際商談設定できた場合とできていない場合で分析を行うと業界や流入経路、会社規模などにより商談設定率に明確な差が出ることが分かった
・上記を踏まえどういった方針を立てたか
商談設定率が高い顧客を優先して、荷電数を増やすと共に、商談設定率が低いセグメントの顧客については別途トークスクリプトを作成する
・具体的に行った施策は何か
顧客の業界×流入経路×会社規模別にトークスクリプトを作成し、顧客の反応を見ながらスクリプトに改善を加えていく
・どのような成果となったか（定量的な数値でBefore→Afterが分かると望ましい）
これまで商談設定率の低かったセグメントの商談設定率が改善され全体としても商談設定率がXX％からYY％に向上した
職務経歴書で記載する上での整理例（PDCAフレームワーク）
・(P)何を根拠に、どのような仮説を立て、どのような施策を立てたか
顧客によって課題に感じていることが異なる中で、同じ提案を行っていたため課題と提案がマッチしていない場合失注につながっていた
実際商談設定できた場合とできていない場合で分析を行うと業界や流入経路、会社規模などにより商談設定率に明確な差が出ることが分かった
・(D)実行した施策は何か
顧客の業界×流入経路×会社規模別にトークスクリプトを作成し、顧客の反応を見ながらスクリプトに改善を加えていく
・(C)検証結果としてどのような結果が出てきたか
これまで商談設定率の低かったセグメントの商談設定率が改善され全体としても商談設定率がXX％からYY％に向上した
・(A)検証結果を踏まえて次にどのような施策を立てたか
チーム内に施策内容を展開し、チーム全体でセグメント別のスクリプトを実施することとなった
KPI④:有効商談率の高め方
・決裁者やキーマンを選定し巻き込み、商談にを同席させる形で設定を行います
・ニーズ/予算/決裁権/実施時期（BANT情報)などの確認を徹底。 特にニーズを深い部分までヒアリングし、表層的な目的にとどらない根本の課題を引き出します
・フィールドセールスとの連携を密に行います（CTIを使ったトーク内容の確認や商談後のフィードバックを受ける、商談同席するなど）
職務経歴書で記載する上での整理例（STARフレームワーク）
・どのような状況下で、どうような課題があったか
BANT情報を確認しフィールドセールスに連携した上でも受注に繋がるケースとそうでないケースが存在したため、何が要因で受注の成否が決まるかを分析することとした
・その課題は何が原因だと仮説をたてたか。また、その根拠は何か
商談に決裁者が同席している場合、受注率が平均70%であるのに対し決裁者が同席していない場合平均35%であることが判明
担当者が商談後、決裁者を説得できていないことが要因であると仮説を立てた
・上記を踏まえどういった方針を立てたか
フィールドセールスチームでは担当社が決裁者を説得する用の資料を作り、担当者の説得のフォローをしていくと共に
商談設定時に決裁者を同席させてくれないか？という提案を行うトークスクリプトを作成し、実施することとした
・具体的に行った施策は何か
なぜ決裁者に同席いただきたいか、先方のメリットがある形でスクリプトを作成
・どのような成果となったか（定量的な数値でBefore→Afterが分かると望ましい）
商談時の決裁者同席率がXX％からYY％に増加し、商談受注率もXX％からYY％に増加した
職務経歴書で記載する上での整理例（PDCAフレームワーク）
・(P)何を根拠に、どのような仮説を立て、どのような施策を立てたか
商談に決裁者が同席している場合、受注率が平均70%であるのに対し決裁者が同席していない場合平均35%であることが判明
フィールドセールスチームでは担当社が決裁者を説得する用の資料を作り、担当者の説得のフォローをしていくと共に商談設定時に決裁者を同席させてくれないか？という提案を行うトークスクリプトを作成し、実施することとした
・(D)実行した施策は何か
なぜ決裁者に同席いただきたいか、先方のメリットがある形でスクリプトを作成し、提案を開始
・(C)検証結果としてどのような結果が出てきたか
商談時の決裁者同席率がXX％からYY％に増加し、商談受注率もXX％からYY％に増加した
・(A)検証結果を踏まえて次にどのような施策を立てたか
チーム内に施策内容を展開し、チーム全体でセグメント別のスクリプトを実施することとなった
カスタマーサクセス
KGI/KPI
KGIは更新率(解約率)であることが多いです。
その場合KPIとして①オンボーディング完了率や、主要な機能の活用率を追うことが多いです。
また行動目標として月に②〇回の商談を行う、など設けているケースもあります（特にエンプラ企業を担当する場合）
オンボーディング後は③ヘルススコアの低い（解約リスクの高い）顧客へ個別フォローに入ります。
他にも別のKGIとしてアップセル/クロスセル金額やMMR増加額を持つパターンもあります。
MMR増加額 = ④新規顧客の追加MMR + ⑤既存顧客の追加MMR – ⑥既存顧客退会による減少MMRとなります。
さらにアップセルやクロスセルを行うために⑦オンボーディングやアダプションの生産性を高め、アップセル/クロスセルの工数を捻出するという観点もあります。
KPI別成果を出すポイント
KPI①:オンボーディング完了率の高め方
・キックオフMtgにてスケジュールを握り、進捗の遅れがある場合都度フォローを行います
・オンボーディングが円滑に進むようキーマン（決裁者や協力者）を巻き込み、キーマン手動でプロジェクトが進んでいくよう座組を作ります（キックオフMtgには必ずキーマンに同席してもらうなど）
・上記実現のためフィールドセールスと連携し、受注時に顧客がどういった理想や課題を抱えているか、決済ルート、何を試したいかについて必ず情報取得するよう情報連携を行います
・小さな成功事例を提供することでオンボーディングがスムーズに進行するよう工夫をします(ex 1ヶ月きざみでふりかえりを行いうまくいったことを可視化する、など）
・管理者のみへのオンボーディングでは不十分な場合、現場ユーザ向けの説明会を別途開催しフォローを行います
職務経歴書で記載する上での整理例（STARフレームワーク）
・どのような状況下で、どうような課題があったか
企業によってオンボーディング完了に至らないケースが散見し、オンボーディング完了率の改善を図ることとなった
・その課題は何が原因だと仮説をたてたか。また、その根拠は何か
オンボーディングが完了しているケースとそうでないケースに分けて何が成否を分けているか要因を分析してしたところ、決裁者が最初のキックオフミーティングに同席し、その後の舵取りを積極的に行っているかどうかが最も影響として大きいことが分かった
・上記を踏まえどういった方針を立てたか
キックオフMtgには必ず決裁者へ同席してもらうこととした。また、フィールドセールスチームと連携し、決済ルートと何を試したいかについて必ず情報取得するよう情報連携を行うこととした
・具体的に行った施策は何か
フィールドセールスから決裁者と担当者の情報連携を行うことをマストとし、キックオフMtgでは決裁者の同席を必ず担当者に依頼するOPSを組んだ
・どのような成果となったか（定量的な数値でBefore→Afterが分かると望ましい）
キックオフMtgの決裁者同席割合がXX％からYY％に向上し、結果としてオンボーディング完了率がXX%からYY％に改善した
職務経歴書で記載する上での整理例（PDCAフレームワーク）
・(P)何を根拠に、どのような仮説を立て、どのような施策を立てたか
オンボーディングが完了しているケースとそうでないケースに分けて何が成否を分けているか要因を分析してしたところ、決裁者が最初のキックオフミーティングに同席し、その後の舵取りを積極的に行っているかどうかが最も影響として大きいことが分かった
そこで、キックオフMtgには必ず決裁者へ同席してもらうこととした。また、フィールドセールスチームと連携し、決済ルートと何を試したいかについて必ず情報取得するよう情報連携を行うこととした
・(D)実行した施策は何か
フィールドセールスから決裁者と担当者の情報連携を行うことをマストとし、キックオフMtgでは決裁者の同席を必ず担当者に依頼するOPSを実行した
・(C)検証結果としてどのような結果が出てきたか
キックオフMtgの決裁者同席割合がXX％からYY％に向上し、結果としてオンボーディング完了率がXX%からYY％に改善した
・(A)検証結果を踏まえて次にどのような施策を立てたか
決裁者同席が断われるケースが残っているため、さらに同席率を高めるための改善を実施していく
KPI②:定期的な商談の実施
・ヘルススコアの変動、業種業界特有の課題やその課題に対し提案できそうな活用事例を準備
・商談時には必ずネクストアクションを握り、継続的なコミュニケーションを心掛ける
・他社の成功事例が話せるようチーム内で勉強会を実施
職務経歴書で記載する上での整理例（STARフレームワーク）
・どのような状況下で、どうような課題があったか
他社の成功事例がチーム内で共有されておらず、提案できる内容に限りがあった
・その課題は何が原因だと仮説をたてたか。また、その根拠は何か
基本的に個人個人で動く文化になっていたため
・上記を踏まえどういった方針を立てたか
他社の成功事例をもちより共有しあう勉強会を提案・推進した
・具体的に行った施策は何か
持ち回りで成功事例を共有しあう勉強会を実施
・どのような成果となったか（定量的な数値でBefore→Afterが分かると望ましい）
他社の成功事例として提案できる内容が増え、顧客がツールを再使用する率がXX％からYY%に向上した
職務経歴書で記載する上での整理例（PDCAフレームワーク）
・(P)何を根拠に、どのような仮説を立て、どのような施策を立てたか
他社の成功事例がチーム内で共有されておらず、提案できる内容に限りがあったことからツールの利用が鈍っている顧客を再度動かす決定打にかけていることがあった
・(D)実行した施策は何か
他社の成功事例をもちより共有しあう勉強会を提案・推進した
・(C)検証結果としてどのような結果が出てきたか
他社の成功事例として提案できる内容が増え、顧客がツールを再使用する率がXX％からYY%に向上した
・(A)検証結果を踏まえて次にどのような施策を立てたか
勉強会の内容はナレッジとしてストックしていき、後から新人含め確認しやすいよう体系化していく
KPI③:ヘルススコアの低い（解約リスクの高い）顧客への個別フォロー
・導入目的の実現度合いと導入時と今のニーズとのギャップ、真の理由をヒアリング
・特別契約期間（料金の見直し）などの提示 ※高解約リスク時
・解約時ヒアリング、解約時アンケートの取得をOPSに組み込みPDCAがまわせる状態を作ります
・上記で機能上の問題で解約につながっているものは開発チームへFB
職務経歴書で記載する上での整理例（STARフレームワーク）
・どのような状況下で、どうような課題があったか
個人売上のX%を占める大口顧客であるA社について、XXXという理由で導入ししばらく継続利用していたものの、利用率の低下がおきていた
急遽ヒアリングをおこなったところ、YYYという理由で現在利用頻度が落ちていることが分かった
・その課題は何が原因だと仮説をたてたか。また、その根拠は何か
YYYが起きた理由はZZZであると考えた
・上記を踏まえどういった方針を立てたか
ZZZという原因を解消するためXXXXXXXという方針で提案をしていくこととした
・具体的に行った施策は何か
具体的にはまずXXXという提案を行い、XXXXを実施した
・どのような成果となったか（定量的な数値でBefore→Afterが分かると望ましい）
再度利用をいただけるようになり、チャーンリスクを回避した
KPI④:新規顧客の追加MMRの高め方
オンボーディング完了率と同様
KPI⑤:既存顧客の追加MMRの高め方（エクスパンション）
・顧客のフェーズ(法人だと従業員数・店舗だと開業直後など)によってニーズが異なるため、課題や期待をヒアリングしながら最適なプランを提示することでプラン変更やオプション追加のアップセルを実施
・検証目的で数店舗(数部署）にサービスを導入し、効果が認められた場合他店舗（他部署）に展開していく。まずはゴール（他店舗/他部署展開にGoサインが出る基準）を明確にし、その実現に向けてプロジェクトマネジメントを行っていく。課題が発生した際には都度課題解決をしていきます。
職務経歴書で記載する上での整理例（STARフレームワーク）
・どのような状況下で、どうような課題があったか
全部でXXX店舗あるA社について、検証目的で2店舗導入を行い、良い結果が出た場合展開を進めていく、という形となった
2店舗についてはXXXという特徴から実験店舗として選ばれており、XXXXの理由で効果が出やすい特性があるため、ゴール設計としてXXXXXの状態を実現していくことを顧客と握った
・その課題は何が原因だと仮説をたてたか。また、その根拠は何か
XXXXXの状態を実現するには現状がYYYYYという状態であるため、ZZZZZというギャップ（課題）を解決していく必要があると考えた
・上記を踏まえどういった方針を立てたか
ZZZZZというギャップ（課題）を解決していくためにはXXXXXXという方向で解決策を実行していくことが必要であると考えた
・具体的に行った施策は何か
実際にはXXX、XXX、XXXという施策を実施
・どのような成果となったか（定量的な数値でBefore→Afterが分かると望ましい）
XXXXXの状態を実現され、想定した効果が得られたため導入店舗を拡大していくこととなった
KPI⑥:既存顧客退会による減少MMR
定期的な商談の実施・ヘルススコアの低い（解約リスクの高い）顧客への個別フォローと同様
KPI⑦:オンボーディングやアダプションの生産性を高め、アップセル/クロスセルの工数を捻出する
これまで一定画一的にやっていたハイタッチ型のオペレーション（主にオンボーディング）からロータッチ/テックタッチ型のオペレーションに展開し、顧客規模（主に顧客からいただいている収益規模で判断）によって提供オペレーションを分けることで生産性を高めます
カスタマーサクセス(立ち上げ)
KGI/KPI
通常のカスタマーサクセスだと更新率(解約率)をKGIにすることが多いのは上述の通りですが、新しい施策を行った際にすぐに目に見えて変化の出る数値ではないため、立ち上げ初期においては中間指標としてオンボーディング完了率をKGI(目標）とすることが多いです。
立ち上げ期においてはオンボーディング期間でどこまでの状態を実現すれば①解約に至らなくなる（至りにくくなる）オンボーディングのゴール設計を仮説ベースで他て、そのゴールの状態を実現するための②オンボーディングプロセスを構築する、という順番で業務を行っていきます。
KPI別成果を出すポイント
KPI①:解約に至らなくなる（至りにくくなる）オンボーディングのゴール設計
・これまでの継続/解約データからどこまでの状態が実現できていれば目標とする継続率に至るかを分析。目標継続率に必要な状態をオンボーディングのゴールとして設計します。
・サービス自体新規リリースタイミングで同時にカスタマーサクセス機能も立ち上げを行う場合、これまでのデータを活用できないため他社の事例などからやり方を学び自社の環境に合わせる形でゴール設計およびプロセスの構築を行います。その際、なぜ自社には〇〇というカスタマイズが必要なのか？という仮説にきちんと根拠があるかがポイントです。
KPI②:オンボーディングプロセスを構築
・顧客の成功状態から逆算し、3ヶ月後・半年先どういう状態になっていてもらいたいかという目標を立てオンボーディングプログラムを企画
・オンボーディング期間が担当者によってバラバラであったのをXヶ月間に統一
・顧客インタビュー施策を開始するなど顧客目線の改善を組織として行いチャーン改善していく仕組みを導入
・オンボーディングプロセスに問題がないか月に１回振り返りを行いながらPDCAを回す
・属人化しないことや誰でも同じクオリティでオンボーディングを再現できるように、中心に状況の可視化やTo Doの仕組み化を実施
職務経歴書で記載する上での整理例（STARフレームワーク）
・どのような状況下で、どうような課題があったか
これまでカスタマーサクセス機能がなく、契約後営業担当が問い合わせに対し個別にフォローをしている状態であった。営業としては新規開拓の目標を追っているため十分に対応リソースがさけず、解約率の増加につながっていた。
これを解決するためカスタマーサクセスを新規で立ち上げることとなった。
まずはこれまでの継続/解約データからどこまでの状態が実現できていれば目標とする継続率に至るかを分析。目標継続率に必要な状態をオンボーディングのゴールとして設計を行った。
・その課題は何が原因だと仮説をたてたか。また、その根拠は何か
◎◎という機能まで使っている企業は解約率が3%以下におさまっており、目標継続率を超えている水準であった。反対に◎◎という機能を使っていない企業の80%が解約に至っていた。
・上記を踏まえどういった方針を立てたか
オンボーディングプロセスとして◎◎という機能を活用できるようにすることをゴールとして定めることとした
・具体的に行った施策は何か
オンボーディングのゴール設計から逆算し、マイルストーンを定め商談の回数および商談時のコミュニケーション設計をマニュアル化。属人化しないことや誰でも同じクオリティでオンボーディングを再現できるように、中心に状況の可視化やTo Doの仕組み化を実施。まずはオンボーディングが完了できる率を高めることとした
・どのような成果となったか（定量的な数値でBefore→Afterが分かると望ましい）
オンボーディング完了率XX％からスタートを切っており、顧客の反応も良い状態である
職務経歴書で記載する上での整理例（PDCAフレームワーク）
・(P)何を根拠に、どのような仮説を立て、どのような施策を立てたか
これまでカスタマーサクセス機能がなく、契約後営業担当が問い合わせに対し個別にフォローをしている状態であった。営業としては新規開拓の目標を追っているため十分に対応リソースがさけず、解約率の増加につながっていた。これを解決するためカスタマーサクセスを新規で立ち上げることとなった。
まずはこれまでの継続/解約データからどこまでの状態が実現できていれば目標とする継続率に至るかを分析。具体的には、◎◎という機能まで使っている企業は解約率が3%以下におさまっており、目標継続率を超えている水準であった。反対に◎◎という機能を使っていない企業の80%が解約に至っていたことからオンボーディングプロセスとして◎◎という機能を活用できるようにすることをゴールとして定めることとした
・(D)実行した施策は何か
オンボーディングのゴール設計から逆算し、マイルストーンを定め商談の回数および商談時のコミュニケーション設計をマニュアル化。属人化しないことや誰でも同じクオリティでオンボーディングを再現できるように、中心に状況の可視化やTo Doの仕組み化を実施。まずはオンボーディングが完了できる率を高めることとした
・(C)検証結果としてどのような結果が出てきたか
オンボーディング完了率XX％からスタートを切っており、顧客の反応も良い状態である
・(A)検証結果を踏まえて次にどのような施策を立てたか
オンボーディングプロセスに問題がないか月に１回振り返りを行いながらPDCAを回し、さらにオンボーディング完了率を高める
キャリアアドバイザー
KGI/KPI
KGIは売上または粗利または成約数、としている3パターンが主流です。
KPIは細かくいえば応募意思獲得数や書類選考通過数、1次面接通過数などありますが大枠は
売上(または粗利) = ①新規面談数 × ②平均成約率 × ③平均成約単価
で、成約数がKGIの場合③の平均成約単価はKPIとなりません（成約単価の高い企業を中心に紹介するスタンスでなくフラットにマッチする求人を紹介するという方針の企業は成約数がKGIとなります）
KPI別成果を出すポイント
KPI①:新規面談数の高め方
・積極的に自身の予定を空け新規求職者が割り振られやすい状況を作った
・過去の求職者の掘り起こしやスカウトメールを打つなど積極的に行うことで新規面談数を確保した
・生産性を高めるため「生産性を高める」施策を実施し質を落とさない形で転職支援の効率を高めた
KPI②:平均成約率の高め方
・求職者からの信頼を獲得し、自身経由での選考を中心に進めること
・提案する転職軸と企業選定軸の質を高めること
・提案する求人の量と質担保
・職務経歴書作成や面接対策の質向上による内定率の拡大
KPI③:平均成約単価の高め方
・(両手型の場合)企業への年収交渉
・(両手型の場合)企業への手数料率交渉
・手数料率の高い企業を優先した内定承諾合意形成
フィールドセールス
KGI/KPI
KGIは契約件数または売上または増分MRRです。
KGIを増加させるためには①商談からの受注率を高める必要があります。
（商談数や単価はコントロールが困難な前提）
KPI別成果を出すポイント
KPI①:商談からの受注率の高め方
ニーズ喚起（〇〇という理由からあなたはこの商品を買うべきだという提言）を行うことで成約率を高めます。
ニーズ喚起には4つの要素がある
ーーー
1.必然性（因果関係のうち特に相手の不安を喚起するもの）
例：痩せないと成人病になる恐れがあるから、ジムに加入すべきだ
2.効用（因果関係のうち相手にとってプラスに働く側面を強調すること）
例：痩せないと長生きできるので、ジムに加入すべきだ
3.実現可能性(誰でもできる・確実にできる・手間なくできる、といった購入や利用に対する心理的ハードルを下げること）
例：このジムはダイエット成功率が9割だから、加入すべきだ
4.緊急性（いま契約することの意義を強調）
例：もうすぐ海やプールのシーズンだから、ジムに加入すべきだ
ーーー
ヒアリングをし、この4つを満たす提案をしていくことで受注率を高めていきます。
補足：SPIN話法は1,2を解決提案として提示するための話法
3は他社成功事例やデモを見せることで提案することが多い
4は今月契約したら●●無料！などのキャンペーンや割引でカバーすることもある
販売・カウンターセールス
KGI/KPI
(メンバー)
KGIは個人売上（チームでしか売上を追っていない場合、チーム売上に対し個人の売上がどれくらい寄与していたか）
個人売上＝接客数（①来店客数×②接客率）×③購入率×④平均購入単価
で決まります。
また、継続して購入/利用していく特性のある商材を扱っている場合⑤リピート率を上げるということも目標となることがあります。
(店長)
KGIは店舗売上
上記の個人売上の総計が店舗の売上となるが、KPI①～⑤までのアプローチの仕方がメンバーレイヤーとは異なります。
KPI別成果を出すポイント
KPI①:来店客数の高め方
(メンバー)
原則、メンバーレイヤーが新規顧客を増やすことは難しい。が、その原則を超えて来店客数増にチャレンジした事例があるとアピールにつながります
・自分の売り場から離れて顧客を自店に誘導した
・自発的に店舗近隣でポスティングを行った
・自発的にSNSを運用し、新規来店客増を図った
(店長)
・（集合型店舗の場合）管内広告やデジタルサイネージへの掲載交渉、掲載内容の改善
・SNS運用の実施
KPI②:接客率の高め方
(メンバー)
・来店者に対し他のメンバーよりも率先してお声がけし、提案をしていた
※カウンターセールスの場合は能動的に接客率を上げることは通常できない
KPI③:購入率の高め方
（メンバー）
・商品の機能性や品質の良さだけでなく、その商品を手にすることによってお客様の生活の質がどう良くなるかをお伝えすることを意識していた。
購入のその先をイメージしていただきやすい伝え方を心がけた。
・成績上位者を模倣しトークを行う
・商品理解を徹底し、深い知識で顧客に説明をできるようにする（勤務外の時間を利用してXXXやXXXに足を運び情報収集、など熱量をもってインプットしている様子が伝わるとアピールになる）
・顧客の属性に合わせたトークを展開し、トークの内容を属性ごとに改善を重ねていく
（店長）
・他の店舗と交渉し、自店舗の過剰在庫と他店舗の過剰在庫をトレードすることでお互いの利益を高める提案を『店長として』初めておこなった
・人気商材は取り合いになるため誰よりも早く倉庫に出勤し他よりもいち早く商品確保につとめていた
・自分が売れている理由を言語化・マニュアル化し店員に指導することで店員の平均売上をＸＸ倍高めた
・メインターゲット層を決め、その属性のトレンドとスタッフの強みを分析しメニューの打ち出し方や配置などに注力
KPI④:平均購入単価の高め方
（メンバー）
・ヒアリングを重視し、早期に関係を作ることで提案を受けいれてもらいやすい土壌を作り複数商品提案し、顧客単価向上（購入品点数向上）につなげていた
（店長）
・店舗スタッフにも共有することで、店舗全員の技術も向上し、高単価なメニューを全員が行えるようになり、結果、前年よりも売上が約2.8倍に上がった。
KPI⑤:リピート率の高め方
(メンバー)
・顧客様との関係作りのため個人で店舗LINE@を作成（顧客管理がしやすく購入履歴から好みや購入した商品の相性をふまえて、おすすめ商品をLINEを使ってお知らせし、来店きっかけを作る）
(店長)
・スタッフへの接客スキルトレーニングを行い、リピーター率を45％まで上げた
・リピーター率を上げる為スタッフの離職率を5～8％に抑えた （アルバイトのメンバーと信頼関係を築き、原因を探ることから行う、 会話の中で自己開示を行い、アルバイトの方のプライベートの話を聞くなど）
接客
KGI/KPI
KGI/KPIは特に定められていない
KPI別成果を出すポイント
顧客満足度を高めます
・お客様の表情や反応を観察し、言葉の真意を汲み取りながら対応する
・現状を把握し抱えている問題を理解した上で、もう一段階掘り下げてヒアリングをする
・お客様に納得いただけるような最適解を提示